昇進・昇格してチームリーダーや管理職という立場になると、今までと求められる能力の質と種類が一気に変わります。
今までプレーヤーとしての技量を発揮できれば活躍できたのに、急にチームの力をまとめて成果を生み出す能力が求められます。
そんな人に向けて、ファシリテーション（会議の進行）やプロジェクトマネジメントに役立つテクニックを厳選してご紹介します。
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チームの動機付け・一体感を高めるテクニック
管理職になれば数人の部下がつき、彼らをまとめチームの成果を高めることが求められます。
プロジェクトマネジャーになれば、年上年下、色んな部署の人をまとめプロジェクトを前に進めることが求められます。
しかし、人の性格・考え方はそれぞれです。そのため、彼らをまとめるのにかなり苦労した経験のある人も多いでしょう。
そんな方のために、多種多様な人材のやる気スイッチを押す”動機付け”や、チームの一体感を高めるテクニックをご紹介します。
これから紹介するテクニックは、特に新しいチームやプロジェクトが結成された時に使うと効果的です。
As is To be
こんな時に使える！
チームやプロジェクトの目的を、チームメンバーで共有させたい。
チームの方向性（ベクトル）を合わせて、認識の齟齬を防ぎたい。
As is To beとは、現状とありたい姿を明らかにすることで、その差（ギャップ）となる問題を明らかにするテクニックです。
「チームの目標は何なのか？」「このプロジェクトって何のためにあるの？」を明らかにすることで、チームの方向性を合わせることができます。
「As is」は、日本語で「現状」を意味します。
「To be」は、日本語で「ありたい姿（理想の姿）」を意味します。
この２つをホワイトボードの左右に書き出します。次にメンバーと議論しながら、具体的な状況や出来事を、その下に書き込んでいきましょう。
次に左右の差（ギャップ）を、チームで考えます。
この差が、チームの問題であり、改善すべき対象となります。
プロコン分析
こんな時に使える！
チーム内で賛成意見・反対意見が対立している。
参加者全員を納得させてから、プロジェクトを進めたい。
プロコン分析とは、賛成意見（プロ）と反対意見（コン）を全てホワイトボードに書き出すことで、議論を活発化させて参加者の納得感を高めるテクニックです。
先に紹介したAs is To beと同じように、ホワイトボードを左右2つに分けます。
左に賛成意見、右に反対意見を書き出していきます。
参加者全員で議論しながら、さらに意見を追加したり、１つの意見について議論を深めたりします。
ここで重要なのは、答えありきではなく、賛成意見も反対意見も全て書き出すことです。
参加者の頭の中を全て書き出すことで、頭の中がスッキリし、建設的な話し合いをすることができます。
ペイオフマトリックス
こんな時に使える！
アイディアがたくさんあるが、優先順位がつけられない。
複数の対策のうち、１つしか実行できないがどれにするか悩む。
ペイオフマトリックスとは、複数のアイディアや方法が考えられるときに、どれを選ぶかを合理的に判断するためのテクニックです。
判断基準を2つ選んで、それを2軸のマトリックスにします。
このマトリックスの中に、アイディアや方法を１つ１つ置いていきます。
判断基準の例
- 効果の大きさ（メリット）
- 副作用（デメリット）
- 費用（コスト）
- 実現までの時間（スピード）
- 実現の難易度
ペインプレジャーマトリックス
こんな時に使える！
新しい仕組みを導入するとき、反発されたくない。
新しい仕組みを導入するか否か、客観的に判断したい。
ペインプレジャーマトリックスは、新しいシステムを導入したり、組織を改革するときに、参加者を納得させることができるテクニックです。
新しいことを「実施する」「実施しない」軸と、「喜び」「痛み」の軸のマトリックスをホワイトボードに描きます。
参加者と議論しながら、それぞれのマスを埋めていきます。
このテクニックでは、左下の「実施しない（＝現状と変わらない）ことの痛み」を共有することで、参加者に気持ち悪さを引き出し、問題意識を共有することが出来ます。
このように、新しいシステムや組織改革の動機付けをすることだけでなく、そもそも新しい施策を実施すべきか、しないべきかを、公平に・客観的に判断するときにも使えるテクニックです。
プロジェクト・チーム活動を進めるテクニック
管理職やプロジェクトマネジャーになると、チームメンバーに仕事を与え、彼らが期待された成果を出すようにマネジメントすることが求められます。
しかし、人の性格・考え方はそれぞれです。そのため、彼らをまとめるのにかなり苦労した経験のある人も多いでしょう。
そんな方のためのテクニックをご紹介します。
３W
こんな時に使える！
会議で決まったことが実行されていない。
部下に指示したつもりの仕事が進んでいない。
３Wとは、会議などで決まったアクションを参加者が確実に実行するように促すテクニックです。
３Wは、Who（だれが）、What（なにを）、When（いつまでに）の頭文字を意味します。
会議で決まったアクションについて、その担当者と期限を明確にします。
会議で、やるべきことは決まったが、担当者や期限が明確になっておらず、そのままうやむやになったまま会議が終わってしまい、次の会議で確認すると何も進んでいなかった。
こんな苦い経験をした人は多いはずです。３Wを使うことで、このような事態を避けることができます。
ここで重要なのが、３Wはなるべく具体的にすることです。
例えば、Who（だれが）は部署の名前ではなく個人名にしましょう。部署の名前だと、その部署の誰が担当するのか決まらないことがあります。
When（いつまでに）も同じです。明日までとすると、明日の退社時までなのか明日の23時59分までなのかが分かりません。
1日の始めと終わりで成果を確認
こんな時に使える！
リモートワークで部下がサボってないか気になる。
部下が毎日何してるか分からない。
リモートワークが当たり前になった今、部下がきちんと仕事をしているか確認することが以前よりも難しくなりました。
同じオフィスにいれば様子を確認できますが、リモートワークではそうはいきません。
とはいえ、細かく仕事の進み具合を確認するのは大変ですし、部下も気分が良いものではありません。
そんなときに使えるテクニックです。
やり方は簡単です。1日の始めの朝と終わりの夕方に各10分だけミーティングの時間を設けます。
朝は、今日やることを参加者全員が宣言し、管理者はそれを記憶・メモします。このとき、あなたが部下にやってほしい仕事との違いがあれば、その場で指示します。
そして夕方、今日やったことを参加者全員が報告します。ここで、朝に宣言したことが未達であれば、明日はどうするかを部下と一緒に考えます。
この方法の良いところは2つあります。
1つ目は、人は「自分で宣言したことは守る」という心理を利用している点です。上司から一方的に指示された内容は、反発したり守らない余地がありますが、人は自分でやると決めたことを守らないのは気持ち悪いのです。
2つ目は、マイクロマネジメントにならない点です。マイクロマネジメントというのは、部下の一挙手一投足まで指示・監視するマネジメントで、部下のやる気を下げ、部下を指示待ち人間にしてしまいます。
朝と夕方に行う会議用にテンプレートを作っておいて、メモしておくと便利です。テレビ会議なら、メモの画面を共有するのも良いです。
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問題を分析するテクニック
ビジネスシーンでは、日々問題が起きてはそれを解決することが求められます。
しかしながら、いつもその問題が明確とは限りません。ときには「何が問題か分からないのが問題」ということもあります。そんな時には、まず問題が何かを明確にするための分析から行う必要があります。
本章では、そんなときに使える、問題を正しく分析するのに役立つテクニックを紹介します。
パレート分析
こんな時に使える！
原因がいくつもあってどれから手を付けようか悩む。
効果の大きい活動に集中したい。
パレート分析は、ある１つの問題に対して複数の原因があるとき、どの原因から優先的に手を当てるかを判断するのに役立つテクニックです。
パレート分析には、パレート図という図を使います。パレート図とは、複数の要素から構成されるデータを要素ごとにわけ、比率の多い要素順に並び変えた図です。
例えば、ある営業部門で「残業時間を減らそう」という活動をするとき、減らしたい対象である労働時間を要素に分けてみます。
部門のメンバーにアンケートを行い、平均をとった結果が下のグラフのようになったとします。
営業部門のメンバーが一番多くの時間を掛けている業務は外回りになります。そのため、外回り活動を効率化することが出来れば、より多くの時間を削減できて、残業時間を減らすことにつながります。
PREP法
こんな時に使える！
会議の目的を、参加者にきちんと伝えたい。
誤解されない話し方を身につけたい。
PREP法は、話し方のテクニックです。
会議の冒頭で、この会議の主旨を説明するとき、会議の最後に決まったことをまとめるときに、メンバーの理解を深めることができます。
PREPとは、Point（結論）、Reason（理由）、Example（例）、Point（結論）の頭文字です。
この順に話をすると、相手により伝わりやすくなります。
例文
- P 新しい勤務報告システムを導入することにしました。
- R なぜなら、今の勤怠報告システムは不備が多かったからです。
- E 例えば、アクセスが集中すると動作が重くなる、勤務時間は30分単位でしか申請できないなどがあります。
- P そこで、これらの不満を解決した新しい勤務報告システムを導入することになりました。
できることに集中する
こんな時に使える！
問題の原因が多すぎて、どれから手をつければ良いか分からない。
会議で、話が広がりすぎて結局結論が無いまま終わってしまった。
このテクニックは、今起きている問題をどうやって解決していくかを議論する会議で特に役立ちます。
起こっている問題に対して、その原因（もしくは原因と思われるもの）が多すぎる場合、どれから手を付ければ良いか悩んでしまいます。
先にパレート分析を紹介しましたが、これは数値化できる情報では活躍できる一方で、数値化できない情報には使いづらいという欠点がありました。
そんな時は、思い切って「出来ないことは切り捨てる」という方法があります。
ここでいう「出来ない」とは、物理的・現実的に不可能という意味もありますが、自分たちの手の届く範囲では無いものも含まれます。
こういった出来ないことをバッサリと切り捨てると、残った「出来ること」に自分たちの力や時間を掛けることができます。何よりも迷いが無くなります。
例 とある営業部門で残業時間を減らす
「できること」
- 1日のお客様訪問の上限を、3件までと決める。
- 部内の連絡会議は、メールに置き換える。
「出来ないこと」
- お客様のクレーム対応の上限を、1日1件までと決める。(会社の評判を下げるので不可能)
- 外回りしたあとの直帰を認める。（人事部が管理する社内規定の変更が必要なので、自分たちだけでは不可能）
ゴールツリー
こんな時に使える！
会社の大きな目標を、現実味のある目標に言い換えたい。
チームワークを高めたい。
ゴールツリーとは、１つの大きなゴール（目標）を、繰り返しブレークダウンすることで大目標→中目標→小目標のように、チームメンバー個人が実現できるゴールに変換するテクニックです。
例えば、とある営業部門の目標が「売上5％アップ」だったとしましょう。
これをブレークダウンし、「新規お客様の開拓（3％）」と「既存お客様からの売り上げアップ（２％）」に分解します。
さらに「新規お客様の開拓（3％）」を分解します。例えば「新規お客様への訪問10％アップ」「展示会への出店回数を5％アップ」「広告件数を20％アップ」などです。
「既存のお客様からの売り上げアップ（2％）」も分解します。例えば「既存のお客様向けキャンペーン回数10％アップ」「既存お客様への新製品紹介回数30％アップ」などです。
こうしてブレークダウンされた一番細かいアクションについて、それぞれに担当者を割り振ることで、元々は抽象的だった大目標が個人の業務レベルの小目標の集合体に変わります。
このように、ゴール（目標）を分解し具体的にすることで、チームメンバー全員参加型の活動となり、大きなゴール（目標）達成に繋がります。
まとめ
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